Leadership Secrets of Santa ClausNo, non intendo parlare dei politici buffoni, ciarlatani e della loro degna progenie, che da qualche mese riempiono i quotidiani con la propria insipienza, che possano tutti conoscere stipendi a tre cifre per il resto della vita.

Preferisco occuparmi della ricaduta, diciamo, socio-culturale, di questi tempi di leaderismo da minchioni. Perché la leadership è uno dei concetti più menzionati e peggio compresi, in particolare nelle aziende. Non aiuta il fatto che, come spesso accade per le cosiddette “soft skills”, si scambia per competenza la capacità di affabulazione, cosicché i ciarlatani con un alto senso di sé tendono a essere sovrarappresentati.

Un primo problema è a chi debba ispirarsi un uomo d’azienda per la propria leadership. Una sommaria ispezione agli scaffali delle librerie darà uno spettacolo desolante:

…più gli immancabili Hagakure, Cinque anelli, Trentasei stratagemmi e manca solo la Carica dei 101.

Se questi sono i riferimenti, non possiamo stupirci che i piani alti delle nostre aziende pullulino di egocentrici con manie di grandezza la cui (spesso unica) capacità è l’autopromozione indiscriminata a scapito degli altri.

Non discuto che un’investitura divina, o anche solo la più terrena possibilità di decapitare un dissenziente rivendendone moglie e figli come schiavi possa garantire una buona coesione nel team e una certa dedizione alla causa.

Ma niente di tutto questo è rilevante per un ambiente aziendale moderno. L’assurdità, per un leader aziendale, di ispirarsi a un leader militare dovrebbe essere ovvia, ma idiozie come “gli affari sono una guerra” e la fascinazione dei mediocri per il “leader carismatico” e per gli aspetti più superficiali della leadership sono dure a morire.

Il punto è che il leader “carismatico” è dannoso per l’organizzazione:

  1. promuove l’accentramento
  2. favorisce la deresponsabilizzazione
  3. tende al narcisismo e alla perdita di contatto con la realtà…
  4. …e finisce per preferire lacchè incapaci a chiunque possa fargli ombra con le proprie competenze.

Nel nostro Paese c’è anche un secondo problema, o meglio un vizio invalso: volere il potere senza le responsabilità che ne derivano. Gli anglosassoni hanno un termine, accountability che designa esplicitamente il rendere conto distinto dalla responsabilità esecutiva. Noi quel termine non ce l’abbiamo;  perché in Italia l’autorità decisionale è rigorosamente non-accountable, gli errori sono sempre di esecutori incapaci, in malafede o che avevano capito male. I risultati si vedono:

  • come Paese produciamo leader superomisti ma incompetenti e pusillanimi che finiscono inevitabilmente “incompresi” e “traditi” da seguaci incapaci o da qualche congiura; raramente, sotterrati dalla propria dissennatezza criminale, si abbandonano al “sincero pentimento”
  • in azienda, i piani alti sono intasati da virtuosi del “i successi sono merito mio, gli insuccessi colpa dei miei sottoposti”. Non è esagerato dire che in Italia molte aziende restano in piedi nonostante il top-management.

Come se ne esce? Per prima cosa modernizzando la nostra idea di leadership. Occorre cominciare dicendo che in azienda non si comanda, si dirige. Che sono due cose diverse. Il comando è proprio dell’azienda padronale, dove è il vezzo del comandante a fare e disfare carriere, indipendentemente dal valore del prescelto. La direzione è propria della gestione manageriale, dove si dà per scontato che la competenza provenga principalmente dal basso della gerarchia e il management serva a bilanciare il giusto con il  conveniente.

In qualunque tipo di azienda, esistono solo tre leve per esercitare potere sugli altri:

  1. autorità (“comando io”)
  2. competenza (“io ne so di più”)
  3. consenso (“tutti trarremo vantaggio dall’obiettivo”).

Dirigere per autorità o per competenza (tipici dell’azienda padronale, la seconda nella versione “qui abbiamo sempre fatto così”) è deleterio e deresponsabilizzante:

  • imponendo la propria autorità si finisce per tenersi attorno solo persone condiscendenti, yes man, o persone che non hanno alcun interesse nell’esito (“io qui ci lavoro e basta”)
  • nessuna competenza è tale da non ammettere discussioni; il “leader per competenza” si chiude a innovazione e creatività che, per definizione, possono venire solo dal confronto.

Il motto di Harry Truman - (CC) by Marshall Astor

Dirigere per consenso richiede tre doti drammaticamente assenti nei leader da rotocalco:

  1. umiltà: un vero leader sceglie di contornarsi di persone più competenti
  2. apertura mentale: un vero leader non ha timore del confronto o di accettare consigli dai sottoposti
  3. sicurezza di sé: un vero leader risponderà comunque in prima persona dei risultati

perché un leader viene giudicato dai risultati, e solo da quelli.

Non c’è modo per un leader di addossare gli errori ad altri. Chi dirige, risponde anche degli errori altrui: pur non essendo direttamente responsabile della loro esecuzione materiale, risponde delle proprie scelte e ha l’obbligo di vigilare.

Solo questo giustifica gli onori e le prebende della posizione. Solo questo distingue un leader da un qualsiasi cialtrone opportunista con le amicizie giuste. Solo questo distingue un Paese civile.

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