Mi capita spesso di sentire responsabili IT vantarsi della loro “operatività”. Se c’è un problema, sono i primi a lanciarsi, e se uno dello staff fa un errore loro sono pronti a metterci una pezza. Sono sempre aggiornati sui dettagli tecnici, così da poter sostituire qualsiasi assenza nello staff. E, naturalmente, vanno orgogliosi della loro “indispensabilità”. Nelle offerte di lavoro, nella categoria “IT Manager” si cercano regolarmente manager “operativi”, “hands-on”, capaci di “sporcarsi le mani”.

Che alle aziende possa andare bene, ok, ma questo non è un manager, è un tecnico tuttofare. Che è poi il ruolo al quale la  maggioranza degli informatici si ritrova inchiodato.

Cominciamo dall’idea di “manager operativo”; quale sarebbe il contrario, il manager concettuale? Platonico? Filosofico?

È chiaro che non si può prescindere da una forte competenza tecnica, ma il manager è pagato per altre cose, anche se a noi informatici piace da matti “spataccare”:

  1. in  un’organizzazione, un compito deve essere svolto dalla risorsa di minimo costo in grado di svolgerlo; ogni altra assegnazione è un aggravio dei costi, uno spreco
  2. il manager è pagato per agire sulle cause, non sugli effetti; “mettere una pezza” può essere un’eccezione nell’emergenza, ma quello che il manager deve riparare sono il processo e il deficit di competenza che hanno portato al problema
  3. il manager che fa a gara con il suo team fa danni più volte a sé, allo staff e all’azienda:
    • aggrava i costi aziendali (vedi 1)
    • deresponsabilizza (“perché devo farmi carico io se tento lui ci mette una pezza e si prende il merito?”)
    • disincentiva l’aggiornamento (perché il posto di “tecnico più cazzuto” è già occupato)
    • incentiva l’aggiornamento sbagliato (si fa a gara sulle minuzie tecniche e si perde di vista l’obiettivo aziendale a cui deve servire qualsiasi cosa IT)
    • si blocca la carriera (“se non ci pensa lui, l’IT si ferma”)
    • non stimola la crescita professionale del proprio staff
    • non sapendo delegare, si carica di lavoro che non gli competerebbe
    • proprio perché indispensabile costituisce un rischio da cui, in un modo o nell’altro, l’azienda si libererà.

Un manager “operativo” si ritrova regolarmente con staff e budget insufficienti (secondo lui).

Per l’azienda, il manager “operativo” ha tutto ciò che gli serve: sa fare da sé, perché dargli altre persone? Ci mette sempre una pezza, perché fargli spendere di più?

Il nostro manager se ne lamenta, ma non fa nulla per cambiare le cose perché, in fondo, fa quello che gli piace fare e non vorrebbe cambiarlo.

Ma se sei un manager, sei pagato per fare quello che funziona meglio per l’azienda, non quello che ti piace.

C’è un’ultimo appunto, forse il più serio: il manager “operativo” perpetua la visione di un’informatica come di quella cosa che “si occupa dei computer”. Un’informatica autoreferenziale, autistica, che risolve perlopiù problemi che lei stessa crea, che parla una lingua che lei sola capisce, che lavora per obiettivi propri, con priorità e tempi propri, disinteressandosi o al massimo tollerando l’esistenza di un mondo esterno e dei clienti che contiene.

Un’informatica del genere, oggi, se la possono permettere ancora i profili tecnici, forse, e nemmeno tutti. Il responsabile IT no; mi dispiace, ma lui deve avere una prospettiva più ampia.

Il responsabile IT si deve occupare di processi, di efficacia e di efficienza (spesso, più della prima), dei risultati che l’IT consegna ai clienti o utenti finali, e di come migliorarli. Se l’azienda inizialmente traccheggia, lui quella prospettiva più ampia dovrebbe prendersela.

L’informatica si “occupa di computer” quanto la matematica si occupa di “fare i conti”: solo ai livelli più elementari. Superati quelli, l’informatica è un mezzo, non un fine.

Trovo che l’IT sia in una posizione unica che dovrebbe iniziare a sfruttare:

  1. dall’IT passano tutte le informazioni su tutti i processi aziendali
  2. nell’IT ci sono (non tutte, ma molte) le migliori menti logiche analitiche
  3. l’IT ha tutti gli strumenti e e competenze per lavorare su dati e processi alla ricerca di inefficienze, sprechi e potenzialità di miglioramento con una visione d’insieme che nessun’altra funzione può avere.

L’IT quindi, oltre a garantire la disponibilità dell’infrastruttura informativa, può diventare il centro dell’innovazione e del miglioramento di tutta l’azienda. Questa è ciò che chiamo informatica post-autistica. Post perché ogni informatico, giocoforza nasce “autistico” e poi evolve verso una visione del mondo più complessa e articolata.

Ha interesse l’azienda a che questo avvenga? Certo, se l’IT si spiega in un linguaggio che l’azienda può comprendere, ossia tempi e costi.

Ha interesse il responsabile IT a espandere così la propria area di intervento? Si, perché significa passare da un ruolo “tecnico” a un ruolo realmente manageriale, con molti effetti positivi:

  • staff più motivato e responsabilizzato
  • maggiori incentivi all’aggiornamento (se il responsabile dimostra di poter fare altro, l’azienda non negherà il budget per l’aggiornamento dei tecnici)
  • espansione delle proprie capacità di delega, pianificazione, prioritizzazione
  • rapporti più chiari e meno concorrenziali con lo staff
  • orizzonti di carriera più ampi.

La scelta non è realmente discrezionale: le nostre aziende hanno un bisogno disperato di acquisire una prospettiva più ampia, e l’IT al momento è la sola funzione da cui possa venire questo impulso.

C’è anche una questione più immediatamente tangibile: l’informatica autistica, l’IT che “si occupa dei computer” e nient’altro è un costo da esternalizzare.

 

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