Mi dice l’imprenditore:

l’informatica costa troppo: e il software, e l’hardware, e il personale, … l’azienda non può mica lavorare per pagare l’IT.

Mi dice il suo responsabile IT:

il budget è appena sufficiente: copre i bisogni primari e non concede nessun respiro; per forza poi le cose sono sempre sul filo del rasoio.

Chi ha ragione?

Io non lo so, ma so che molto spesso hanno contemporaneamente ragione e torto tutti e due, un classico caso di azienda inconsapevole.

Ha ragione l’imprenditore a dire che l’informatica costa, ma ha pure torto perché il problema non è la spesa, ma capire se ciò che si compra vale il costo.

Ha ragione il responsabile IT a lamentare un budget risicato, ma ha pure torto perché compete a lui dimostrare che l’IT produce valore per l’azienda.

Il problema è che il lavoro dell‘IT è invisibile: tutto funziona? Vai a sapere cosa fanno gli informatici tutto il giorno. Qualcosa non funziona? Gli informatici potevano guardarci prima invece di stare a far niente. Che dite, da voi non ragionano così?

L’azienda inconsapevole è quella dove le cose si fanno perché:

  • così funziona
  • qui si è sempre fatto così
  • l’ha suggerito il fornitore
  • abbiamo avuto uno sconto
  • l’ha detto il capo
  • con la crisi non c’è tempo di stare tanto a studiare

e compagnia cantante.

L’ultima è quella che mi manda più in bestia. In realtà, quello che dovrebbe distinguere una decisione aziendale da una decisione personale è una motivazione tangibile (parlo di gestione, non di processi creativi), e quindi verificabile e dibattibile.

Le licenze software sono tutte necessarie? Il costo del software potrebbe venire ridotto? Potremmo consolidare l’hardware e ridurre i costi? E, soprattutto, la madre di tutte le domande:

Il personale IT è sovra- o sottodimensionato?

A questa domanda è chiaro che il responsabile IT e la direzione daranno quasi sempre risposte opposte: come scegliere? Personalmente, preferisco stare dalla parte dei fatti.

Senonché, i fatti sono spesso lasciati al ricordo, all’impressione, “il server si pianta sempre”, “l’assistenza non arriva mai”, eccetera. L’informatica non può più accettare una gestione così amatoriale, e tantomeno può continuare a consentirla. Come se ne esce? Con i fatti.

Il lavoro dei servizi informatici è intrinsecamente misurabile, il solo problema è che non viene misurato quasi mai, e meno che meno in termini comprensibili dalla direzione.

La parola d’ordine è KPI, Key Performance Indicator, un parolone per dire:

  • che availability hanno i database, la mail, gli applicativi?
  • quante chiamate per assistenza riceviamo in media a settimana? quante per addetto?
  • qual è il costo dell’IT per ciascun dipendente, in hardware, software e servizi?
  • qual è il tempo medio necessario per chiudere una chiamata?
  • quanti problemi vengono risolti alla prima chiamata?

e mille altre cose, fra cui ogni azienda può scegliere le proprie. C’è un servizio molto interessante, dove potete scegliere i KPI che vi interessano fra centinaia (400 e passa), e confrontarvi con la community: si chiama KPI Library. Andate a dargli un’occhiata, vale più del tempo che ci spendete.

La scusa della crisi non vale: l’autovalutazione è parte integrante del lavoro di ogni informatico, indipendentemente da crisi e budget. Inoltre, non c’è bisogno di passare da zero a cento punti di monitoraggio. Due KPI sono meglio di niente, e non aggiungono alcun costo alla normale attività.

KPI in tempo zero per l’IT Manager che non ha tempo né budget

OK, allora sei un responsabile IT che lavora sempre con l’acqua alla gola. Non hai da perdere nemmeno una giornata, sempre sotto botta. Bene, puoi restare in queste condizioni o fare in modo che il tuo ruolo evolva e migliori.

Ad esempio, puoi fare in modo che la direzione decida sui fatti e non sulle impressioni, fornendo i fatti che illustrano il tuo lavoro.

Se non hai assolutamente tempo da perdere o budget da dedicare, ecco il minimo indispensabile; calcola:

  1. disponibilità (availability) per servizio: rete, mail, database, applicativi
  2. numero medio di chiamate per addetto al mese
  3. tempo di chiusura di una chiamata

e fai un report mensile. Impaginato bene, scritto nel linguaggio più semplice e meno tecnico possibile (si scrive per chi legge, non per sé). Mandalo in copia a:

  1. Amministratore Delegato
  2. Direttore Amministrativo
  3. Responsabile del Personale

e affiggine una copia nel tuo ufficio. Sempre nel tuo ufficio, fai dei grafici dove, mese per mese, riporterai i diversi valori dei KPI. Già questa semplicissima attività ti mette su un intero altro piano: non sei il pozzo di San Patrizio, sei un manager che dimostra di capire che ogni spesa aziendale deve essere giustificata e che dà visibilità dei propri risultati.

Per la prima volta, dovresti indire una riunione di 30 minuti con i tre signori di cui sopra, nella quale annunci il tuo report mensile e ne spieghi le ragioni. Trenta minuti, non ci vuole di più; e farai la figura del superefficiente perché nessuno fa riunioni in meno di un’ora, tanto meno con qualche contenuto.

Ora, il primo KPI ha più un valore tecnico: fa vedere quanto fai bene il tuo lavoro (e mette a tacere le voci del tipo “il servizio X non funziona mai”). Gli altri due hanno un valore relazionale: danno visibilità al lavoro che fai. E, se hai qualche anno di esperienza sulle spalle come me, sapete che farsi vedere occupati è importante quanto lavorare bene (e a volte di più ).

Dopodiché continua, mese dopo mese, a mandare i tuoi report. Prima o poi si discuterà di budget, e tu avrai i dati dalla tua parte.

Non aspettare che ti chiedano di rendere conto: sii un manager, dimostra consapevolezza delle tue responsabilità (non basta averla, occorre che gli altri la vedano). La trasparenza è la tua difesa dall’invisibilità del tuo lavoro; ma dipende da te.

Il prossimo sabato, passeremo il pomeriggio a lavorare  su questo e altri temi interessanti nel mio seminario “IT Manager efficace 1: i rapporti con l’azienda”, a Rimini. Sei ancora in tempo a unirti a noi.


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